استراتيجية التسويق و تحديات المنافسة الدولية الجزء 2

(Wall J and B.P.Shin. seeking competitive Information. 1980). نقلا عن :
إن الأهمية المتنامية للمعلومات لاتخاذ القرارات اللازمة للتكيف مع البيئة التسويقية المتغيرة أو للتأثر فيها ، خاصة فيما تتعلق بالبيئة التنافسية ، حفاظا على بقاء أو نمو الشركات في الأسواق المحلية أو الدولية ، هي التي جعلت مديري الشركات – خاصة الكبرى منها – لا يرون بأسـاً من الوصول إليها بأية طريقة ، و بأية وسيلة ، و لهذا كان نظام المعلومات التسويقية من أهم الأشياء التي يجب على الشركات أن تحوز عليها قصد متابعة بيئتها باستمرار و استغلال الفرص التي تتيحها أو تجنب المخاطر و التهديدات التي تفرزها .
المبحث الثالث : الإطار الاستراتيجي الديناميكي للتسويق الدولي في مواجهة البيئة المتغيرة .
إن تحديد الإطار الاستراتيجي يتطلب تصميم و تنفيذ و مراقبة الاستراتيجيات حيث يتناول التصميم للاستراتيجيات كيفية تحليل البيئة لدراسة نقاط الضعف و القوة و الفرص و المخاطر ( تهديدات ) الموجودة في البيئة الداخلية و الخارجية ، بالإضافة إلى الاستراتيجيات المتعلقة بكيفية دخول الأسواق الدولية بطريقة تؤدي إلى خلق أساس ديناميكي لتعديل الإستراتيجيات مع التغيير النوعي و الكمي في البيئـة عـبر الزمن ، أما تنفيذ الاستراتيجيات ، فيجب أن يتم مع أخذ الاختلافات البيئية في الحسبان لتحقيق الأهداف فاختيار الشريك – في حالــة الاستثمار المشترك أو عقود الترخيص - يتطلب تقويمه و مدى تحقيق توافق استراتيجي بينه و بين الشركة ، بالاضافة إلى تكييف إدارة هذا المشروع المشترك و تنظيمها و الممارسات الإدارية مع بيئة هذا المشروع . و بالنسبة للرقابة على الاستراتيجيات فإن المعايير المالية لا تكفي ، إذ لابد من التأكد من أن العلاقات بين الشركة الدوليـة و الدولة المضيفة معززة في إطار مدى تحقيق أنشطة التسويق الدولي و مواجهـة المنافسة .
أولا : استراتيجيات الدخول إلى السواق الدولية و العوامل المؤثرة فيها :
يقصد باستراتيجية دخول الأسواق الدولية الوسيلة طويلة الأجل التي تتبعها الشركة لعرض منتجاتها في الأسواق الأجنبية بما يحقق أهدافها الاستراتيجية سواء كانت إيجاد أسواق دائمة لمنتجاتها في الخـارج أو تحقيق مراكز تنافسية متقدمة مقارنة بالشركات المتنافسة لها في تلك الأسواق (34) . و لهذا فإن المشكلة المسيطرة في عملية تصميــم الإستراتيجيات تتمثل في تأثير العوامل البيئية المختلفة عليها ، خاصة من ناحية التأثير في اتباع خطوات تصميم و اختيار توقيت دخـول الأسواق الدولية ، و لهذا ينبغي على الإدارة العليا بصفة عامة و إدارة التسويق الدولي بصفة خاصة أن تكون على دراية تامة بالفـوارق بين الأسواق من حيث متغيرات البيئة الثقافية و الاجتماعية و السياسية و القانونية و الإقتصادية ، واستخدام إجراءات جمع المعلومــات
و أساليب التحليل لهذه البيئة حتى تحقق التكييف المطلوب معهــا .
و من العوامل البيئية التي تواجه غزو السواق الدولية و القرارات المرتبطة بـها هـــي :
- عوامل ترجع إلى خصائص الدولة المعنية ( HOST COUNTRY S RELATED FACTORS ) .
- عوامل ترجع إلى خصائص الدولة الأم ( HOME COUNRY S RELATED FACTORD ) .
- عوامل ترجع إلى خصائص الشركة المعنية ( S RELATED FACTORS ‘FERM ).
- عوامل ترجع إلى خصائص متخذ القرار ( S RELATED FACTORS‘MARKER DECISION ) .
- عوامل دولية ذات طبيعة عامة تؤثر على توجيهات و نشاط الشركات المعنية ( INTERNATIONAL RELATED FACTORS ) .
بالإضافة إلى هذه العوامل السالفة الذكر هناك عوامل أخرى لها علاقة بشكل معين من أشكال الاستثمار كوسيلة لغزو الأسواق المضيفة وهــي:
- مدى رغبة وأهمية تحكم الشركة في السوق الأجنبي والرقابة عليه .
- أهمية المعلومات التسويقية في علاقتها بنمط و أهداف الشركة المستقبلة .
- الخبرة السابقة للشركات بالأسواق الأجنبية بصفة عامة وبالسوق المستهدف غزوه بصفة خاصة .
- الضمانات والامتيازات التي تمنحها كل من الحكومة الأم والحكومة المضيفة ( أو ما يطلق ضغوط الحكومة الأم والحكومة المضيفة
HOM / PARENT and HOST GOVERNMENT DRESURES ) .
فضلاً عن طبيعة العلاقات السياسية و الاقتصادية القائمة بين الحكومتين ، يمكن القول أن عوامل موقعية عديدة منها الحاكمية و الشرطية
ومنها الدافعة أيضاً تؤثّر على الأسلوب / النموذج الذي سيتم اختياره لغزو السوق الأجنبي ، و في هذا الخصوص تجدر الإشارة إلى مسارات ( PATHS ) غزو الأسواق الأجنبية يمكن أن تأخذ عدة أشكال أو نماذج أهمهــا (35) :
1 – النموذج التدريجي أو التطوري : طبقاً لهذا النموذج كما اقترحه ( JOHANSON and VAHLNE ) فإن عملية التدويل لا يجب أن تتم بشكل مباشر أو مفاجئ ، حيث ممكن للشركة المعينة أن تفاضل بين نمطـين :
- النمط الأول هو أن تقوم بالاستثمار في سوق أجنبي معين من خلال التصدير غير المنتظم ثم التصدير من خلال وكيل ، ثم من خلال إنشاء مكتب بيع بالدولة المضيفة إلى أن تقوم بالإنتاج من خلال إنشاء فرع / مركزا إنتاجياً ( SUBSIDIARY ) داخل هذه الدولة .
- أما النمط الثاني فينطوي على قيام الشركة بتحديد البلاد القريبة الشبه من السوق المستهدف ثم دخول هذا السوق بعد الفهم العميق للاختلافات القائمة بين الوطن الأم و هذا السوق .
2- نموذج التدويل التعاوني : (Cooperative Internalisationlisation )
طبقا هذا النموذج يمكن التعاون بين شركتين أو أكثر ( شركة وطنية وأخرى أجنبية أو شركتين وطنيتين ) في غزو سوق أجنبي معين ، مما يقلل من الأخطار التجارية من ناحية ، ومن ناحية أخرى فإن جوانب القوة لدى أحد أطراف الإستثمار سوف يعالج جوانب الضعف لدى الطرف الآخر ، وقد يكون التعاون في شكل تصدير أو المشاركة في شراء شركة قائمة أو إنشاء فرعا مشتركا أو أي شكل آخر .
3- النموذج المباشر : حيث يتم غزو السوق من خلال الإستثمار المباشر أي من خلال التملك المطلق لمشروع الإستثمار أو الإستثمار المنشترك أو الإندماج أو شراء شركات وطنية قائمة بالدولة المضيفة ... لخ
ومن بين العوامل الأخرى التي تعتبر حاسمة أو مؤثرة بدرجة كبيرة على قرار اختيار مسار أو نموذج معين لغزو السوق الأجنبي مايلي (36 )
- أهمية الرقابة والسيطرة على النشاط بالنسبة للشركة المعنية .
- تكلفة المسار أو الأسلوب الذي سيتم اختياره ( على نحو ما سبق الإشارة إليه ) .
بمجرد دخول الأسواق الدولية ، فإنه يمكن توقع احتمالات تغير نمط الدخول بدرجة عالية من الدقة ، فبمرور الوقت سوف تختار الشركة نمط الدخول الذي يمنحها أكبر قدر ممكن من السيطرة على عملياتها التسويقية الدولية " ولكن لكي تحقق الشركة سيطرة أكبر على عملياتها يجب الإلتزام بتخصيص موارد أكبر للأسواق الدولية وبالتالي التعرض لدرجة أكبر من المخاطر السياسية والتسويقية ، ومع ذلك فإن الثقة المكتسبة في قدرة الشركة على المنافسة في الأسواق الدولية تجعل الشركة تختار درجة أعلى من السيطرة على عمليلتها على الرغم من ارتفاع درجة المخاطرة . وعليه تزداد رغبة الشركة في دخول الأسواق الدولية عن طريق الإستثمارات مملوكة لها سواء مملوكة لها بالكامل أو مملوكة جزئيا ( 37 ) :
ترجع العديد من الدراسات عوامل فشل الشركات في الأسواق الدولية في مواجهة المنافسة ومن ثم الخروج المبكر من السوق إلى سببين :
الدخول إلى الأسواق الدولية والإختيار الخاطئ لتوقيت دخولها لذلك فإن دخول سوق مستهدفة يتطلب الدقة في اتباع خطوات الدخول إليه مقترنة باختيار مناسب لدخول هذه السوق كما نوضحه في الجدول التالـي :







جدول رقم ( 03) : خطوات استراتجية الدخول إلى الأسواق الدولية واختيار توقيتـه :

اختيار توقيت دخول الأسواق الدولية خطوات استراتجية الدخول إلى الأسواق الدولية
1- تهيهة المستهلك الأجنبي قبل دخول السوق الدولية
لتقبل منتوج الشركة وقد تكون تهيئة طبيعية وبالتالي استغلال الفرصة لعرض هذا المنتوج الذي يشبع الرغبات الكامنة لدى المستهلكين.
2- التعرف على اتجاه السياسة الحكومية في الدولة الأجنبية .
3- مراعاة الظروف المناخية للدولة الأجنبية .
4- مراعاة توافق أوقات الإنتاج في الدولة المصدرة مع أوقات الطلب في الدولة المستوردة الأمر الذي يعطيها ميزة لية عن بقية الدول المصدرة الأخرى التي يتأخر موعد انتاج منتوجها عند وقت الطلب عليه .
1- دراسة الطلب وذلك بجمع بيانات عن المستهلكين الحاليين والمرتقبين للمنتج وتحديد نوعية المستهلكين وخصائصهم الديمغرافية ورغباتهم واحتياجاتهم وآرائهم عن المنتجات الحالية المتاحة في السوق .
2- دراسة العرض وذلك بجمع بيانات عن عدد الشركات المتنافسة في تقديم المنتوج واستراتجيات المزيج التسويقي التي تتبعها كل شركة من الشركات المنافسة ، وحجم العرض الكلي بالنسبة لكل شركة تسويقية
والفجوة بين العرض والطلب لكل شريحة منها .
3- تحديد الشريحة التسويقية التي ستتعامل معها الشركة وتقدم لها منتوجاتها .


المصدر : بتصرف من الباحث
ثانيـا : التحالفات الإستراتجية الدولية
إن مفهوم التحالفات الإستراجية ينطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين شركات متنافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هذف معين أو مجموعة من الأهداف من بينها دخول الأسواق الأجنبية والتساؤل الذي يطرح هنا هو لماذا أصبحت التحالفات الإستراتجية ضرورة ؟ وما الذي يدفع شركة معينة إلى مساعدة منافس لها على دخول أسواقها المحلية ؟
إن التحالفات بين الشركات الكبيرة والصغيرة والتحالفات بين الحكومات أو الحكومة والشركات أصبحت ضرورة معاصرة للتغلب على المشكلات لمواجهة التحديات التكنولوجية والبيئية المالية وبالتحديد أصبحت التحالفات هامة للإعتبارات التالية (38):
1- امتداد العلاقات التكنولوجية المتداخلة في البحوث والتطوير ( البحوث الأساسية والرئيسية و التطبيقية ).
2- يتطلب إنتاج التكنلوجيا تحالفات بين الجامعات ومراكز البحث العلمي والحكومات والمؤسسات الدولية مثل اليونيدر والفاو FAO ومنظمة الصحة العالمية ومؤسسات الأمم المتحدة الأخرى .
3- أدى تكامل الأسواق العالمية إلى استخدام آليات التحالفات للربط والتنيسق بين مجموعة دول الإتحاد الأوربي وبين الشركات العالمية والتحالف بين مجموعة دول إتحاد النافتا ( أمريكا وكندا والمكسيك ) .
4- ويدعو التعاون في عالم الأعمال إلى إنشاء تحالفات ثنائية أو متعددة الأطراف مثال ذلك التعاون بين الدول العربية في سبيل إنشاء المناطق الحرة والإتحادات الجمركية والسوق العربية المشتركة مستقبلا .
يتضح مما سبق أن هناك عدة أسباب وراء التعاون الإستراتيجي العالمي أولها لمواجهة التحديات والمخاطر والأزمات وثانيها لضمان توفير الإحتياجات من المهارات والموارد والخبرة اللازمة لإختراق الأسواق الجديدة . وثالثا لتحقيق رافعة تمويلية جديدة وبتكلفة محدودة .


* شروط التحالف الإستراتيجي العالمي :
أشار " سبيكمان " ( SPEkAMAN ) وزملاؤه إلى عدة متطلبات لتكوين التحالف منها :
- ضرورة فهم قدرات أطراف التحالف المزمع تكوينه .
- فهم ثقافة واستراتيجية كل شركة
- تحديد وتشكيل رؤية كل طرف وتوصيلها للأطراف الأخرى بشكل سهل وواضح حتى يمكن بناء الرؤية المشتركة بينهم .
- تكوين أو وضع تصور للتوقعات أو النتائج الممكن تحقيقها من وراء تكوين التحالف .
وحسب كل من ( TERPSTKAR & SARATHY ) فإن المعايير التي تأخذها الشركات الدولية في الإعتبار عند اختيار شركاء التحالف هي :
- أن يكون لدى كل طرف ميزة تنافسية – إنتاجية أو تكنلوجية أو تسويقية .
- أن تكون مساهمات كل طرف متوازنة .
- أن يتفق الطرفان على الاستراتيجية العالمية المزمع اتباعها .
- أن يكون احتمال تحول أحد الأطراف إلى منافس قوي في المستقبل إحتمالا ضعيفا .
- أن يكون من المفضل التعاون مع الطرف الآخر بدلا من منافسته .
- أن يكون هناك توافق بين الشركتين على مستوى الإدارة العليا لكل منهما .
- * أشكال التحالف الإستراتيجي العالمي : توجد في العالم أشكالا عديدة للتحالف الإستراتيجي العالمي ، تهدف إلى تقليل درجة المخاطرة المرتبطة بتطوير التكنولوجيا جديدة ، أو تحقبيق وفورات الحجم في الإنتاج أو دخول سوق جديدة بتكلفة منخفضة ، وعليه فإن التحالفات الإستراتجية قد تكون :
1- تحالفات استراتيجية تكنولوجية مثل مشروعات الفضاء والطاقة والإلكترونيات وتكنلوجيا المعلومات ... إلخ
2- تحالفات استراتيجية تكنولوجية مثل مشروعات انتاجية مثل مشروعات صناعة السيارات المتوسطة والصغيرة الحجم ... إلخ
* عوامل نجاح التحالفات اللإستراتجية العالمية :
بالإضافة إلى الشروط السابقة ، توجد عوامل أخرى ضرورية لنجاح التحالفات الإستراتجية العالمية منها (39).
1- تطبيق رسالة للمشاركة ( MISSION ) في توفر النجاح المشترك المتوقع منةخلال التعاون والتفاهم بين الأطراف .
2-الإستراتيجية التي تجنب الصراعات والمنازعات .
3- يعتبر الحوار والتفاهم أساس التعامل والمساواة في العلاقات التي تبنى قاعدة رئيسية لتحقيق التوازن بين الشركاء .
4- توفر ثقافة للتعاون والقيم المشتركة .
5- بناء تنظيم قوي يتناسب مع الإدارة العالمية للهيكل الجديد .
6- يجب أن تشمل الإدارة اتفاقية الشراكة الإستراتجية تحديدا واضحا للقرارات وكيفية الإختيار بين البدائل ومعالجة المخاطر وحسم المنازعات وخطوط السلطة .
يتضح مما سبق أن البيئة التنافسية العالمية دائمة التغيير وتزايد المخاطر مما يؤدي إلى ضرورة البحث عن شركاء أو حلفاء استراتجيين لمواجهة المخاطر ، وخاصة الحلفاء الجدد في الأسواق العالمية . ويرتبط منطق هذا التحالف بالرغبة في التنافس العالمي من خلال (40):
1- الاشتراك في تبادل الخبرات والإمكانات والتكنلوجيا .
2- أهمية الإستفادة من التكاليف الثابتة المتاحة فعلا في تعظيم الأرباح .
3- تجنب مخاطر رأس المال الأجنبي المباشر .
ثالثـا : الإستراتجية التنافسية الدولية :
في ظل اقتصاد السوق وعندما تسود المنافسة الدولية تسعى منشآت الأعمال إلى تبني الإستراتجيات التنافسية المناسبة التي تحافظ من خلالها على مركزها في السوق الدولي وتحمي كيانها في مواجهة المنافسين وسوف تجد الشركات الدولية العديد من الإستراتجيات التنافسية البديلة متاحةأمامها ، لكن أيهما تختار ؟ وأيهما يعتبر الأفضل بالنسبة لنشاطها ؟ وبصفة عامة تختلف الإستراتجية التنافسية باختلاف الموقف التنافسي الذي تقع فيه الشركة ، هل هي شركة قائدة أم شركة متحدية أم تابعة أم متخصصة ؟
1- استراتجية القيادة : يوجد في معظم الصناعات قائد معروف للسوق والمنشآت القائدة أو الرائدة يكون لها النصيب الأكبر من حجم السوق الكلي .
إن قائد السوق يمثل النقطة البؤرية بالنسبة للمنافسين فكل منشأة منافسة إما أن تتحداه أو تقلده أو تتجنبه مثل القائد موتورز ( السيارات ) وكوادك ( التصوير ) ، ...إلخ .ورغم أن الشركة الرائدة تقود السوق إلا أن حياتها ليست سهلة إذ عليها أن تبقى يقظة دائما لأن المنشآت
الأخرى قد تتحدى عناصر القوة لديها وقد تسعى للحصول على مزايا من خلال مهاجمتها لجوانب الضعف لديها وقد تعتمد المنشآت
الرائدة في مواجهة المنافسة محافظة على زيادتها . وقد تتراجع وتتقهقر أمام هجمات وضربات المنافسين ، وإذا أرادت المنشآت الرائدة أن تبقى على نشاطها قائدة فإن عليها أن تختار ثلاث استراتجيات من بينـها :
أ- التوسع في السوق الحالي : وزيادة الطلب الإجمالي في السوق الكلي من خلال ثلاث استراتجيات فرعية تشمل :
* اضافة مستخدمين جدد واجتذاب المستهلكين نحو منتوج الشركة.
* إيجاد استخدامات جديدة للمنتوج الشركة والترويج له .
* زيادة معدلات إستخدام المنتوج بكميات أكبر .
ب- حماية النصيب السوقي للشركة والمحافظة على أنشطتها في مواجهة المنافسين وذلك باستخدام عدد من الإستراتجيات الدفاعية التالية :
* الدفاع عن مركز الشركة واقامة تحصينات حول مركزها الحالي وتقويته .
* الدفاع عن الجوانب أو " الأجنحة " وتولي الإهتمام بمراقبة جوانبها الأكثر عرضة لهجوم المنافسين .
* الدفاع الوقائي والمبادرة للهجوم السريع قبل أن يتحرك المنافسون ضد الشركة .
* الدفاع من خلال الهجوم المضاد عندما تجد الشركة نفسها أصبحت موقع المهاجمة يرغم جهودها في حماية جوانبها الضعيفة أو دفاعها الوقائي ضد المنافسـين .
* الدفاع المتحرك والقيام بأكثر من تحرك من أجل حماية وتدعيم الشركة مركزها في السوق الدولي كدخولها أسواق جديدة وتوسيع سوقهــا .
* الدفع بالإنسحاب المخطط عندما تصبح الشركة غير قادرة على الدفاع عن كل أوضاعها في السوق ، عندئذ تلجأإلى الإنسحاب المخطط من بعض المواقع كاسقاط بعض المنتجات وترك البقية في السوق .
ج- استراتجية التحدي : بمعنى الشركات المتحدية تسعى لزيادة نصيبها السوقي من أجل زيادة الربحية . وأن تختار أي المنافسين الذين تتحداهم ؟ والشركة المتحدية يمكنها مهاجمة قائد السوق وفي ذلك مخاطرة لها و في نفس الوقت ممكن أن تحقق مكسبا كبيرا ولتحقيق هذا النجاح عليها أن تملك ميزة تنافسية واضحة في مواجهة قائد السوق ، إذا كان هذا الأخير لايخدم السوق بشكل جيد .
ومن بين الإستراتجيات التي يعتمدها المستخدمون في السوق هي :
* هجوم المواجهة الأمامية شريطة أن تكون لديه القدرة على الصمود والإستمرار .
* هجوم الجوانب أو الأجنحة والتي غالبا ما تتناسب هذه الإستراتجية مع المنشآت التي مواردها أقل من المنافس .
* هجوم متعدد الجوانب والتي تكون مقبولة في حالة توفر موارد كبيرة وكافية لمهاجمة المنافسين في اتجاهات عديدة .
* هجوم التجنب وهي استراتجية غير مباشرة بحيث تتجنب المنشأة المتحدية المواجهة مباشرة مع المنافس وتستهدف أسواق جديدة .
* هجوم العصابات وهي أحد الخيارات المطروحة أمام المتحدي خاصة منها الصغار ذوي الموارد الغير الكافية ، ووفق هذه الإستراتجية تعتمد الشركة في هجومها إلى شن هجمات مركزة وسريعة متقطعة تربك المنافس وتلحق به الضرر في السوق .

3- استراتجية التبعية : هناك ثلاث استراتجيات تكون محل اختيار من جانب التابعين وهــي :
* التبعية الغربية الكاملة وفيها تظهر الشركة التابعة كمتحدية للشركة الرائدة ولكن بطريقة غير مباشرة وطالما أن الشركة التابعة لاتضايق قائد السوق ولا تهاجمه فلا يحدث صدام بينهما .
* التبعية عن بعد ، وفيها تحتفظ الشركة التابعة لنفسها بنواحي خاصة تميزها عن الشركة الرائدة وتتبعها في بعض المزيج التسويقي الهامة ، ولا ترى الشركة الرائدة أن هذه الإستراتجيات تمثل تحديا مباشرا لها ، كا أن السوق يستفيد منها عموما لأنها تجنبه مساوئ الإحتكار للقادة
* التبعية الإختيارية ، وفيها نختار الشركة التابعة بعض الجوانب المتميزة في المزيج التسويقي للشركة الرائدة وتتبعها بشرط أن تسمح امكانياتها بذلك ، وعندما تستمر الإستراتجية التبعية الإختيارية وتنمو ، فقد تتحول التابعة مستقبلا إلى شركة متحدية .
4- استراتجية التجنب : لتفادي بعض الشركات التصادم مع المنافسين فإنها تبحث عن أماكن أو مجالات في السوق تكون مهملة من جانب الشركات الكبرى فيعملون على خدماتها بفاعلية وينشطون في المجال التخطيطي الذي يكون مناسبا للشركة المتحدية وفق الشروط التالية :
- أن يتضمن حجما الطلب والقوة الشرائية .
- أن يتضمن إمكانية النمو مستقبلا .
- أن يكون موضوع اهتمام الشركات الكبرى .
- أن تتوفر لدى الشركة الموارد والمهارات اللازمة لذلك .
- أن يكون بمقدور الشركة الدفاع عن نفسها في هذا المجال إذا ماهوجمت .
- أن أساس استراتجيات التجنب هو أن تلجأ الشركة إلى التخصيص الذي يتخذ صورا عديدة منها :
* التخصيص على أساس العمل النهائي . كأن تخصص منشأة قانونية في خدمة قضايا العملاء أو رجال الأعمال المستأجرين ...إلخ .
* التخصيص على أساس حجم العميل فقد تتخصص الشركة في البيع لكبار العملاء أو يقتصر نشاطها في البيع لصغار العملاء وقد تبيع فقط لمنشآت الجملة أو تبيع لمنشآت التجزئة .
* التخصيص على المستوى الرأسي فقد تتخصص الشركة في حلقة من حلقات الإنتاج والتوزيع الرأسي ، كأن تتخصص المنشأة في غزل النسيج أو صياغة الأقمشة أوتوزيعها بالتجزئة .
* التخصيص الجغرافي فقد تتعامل المنشآة على المستوى العالمي أو الإقليمي أو المحلي .
* التخصيص في أحد أجزاء المنتوج .
* التخصيص بالتركيز على أحد عناصر المزيج التسويقي كأن تتجه للتركيز على الجودة العالمية أو السعر المرتفع أو تقديم خدمات ... إلخ
• التخصيص في تقديم خدمات خاصة جدا للعملاء مثل الخدمات الخاصة التي تبتكرها بعض البنوك وشركات التوزيع .






الخاتـمة :
لقد زاد الإهنمام من قبل الشركات وغيرها بموضوعات التسويق الدولي " وخاصة مايتعلق بالإستراتجيات واستغلال الفرص التسويقية في الأسواق الخارجية لمواجهة المنافسة وتحديها وكيفية التكيف مع البيئة التسويقية ومراعاة تحقيق التوازن بين التغير المستمر للبيئة وإمكانيات الشركة لتحقيق البقاء والإستمرار في الأسواق الخارجية مما يتطلب رؤية استراتجية دينامكية فعالة للشركة الدولية ككل وإدارة التسويق الدولي بشكل خاص .
من خلال هذا البحث فإنه تم التوصل إلى أهم النقاط التالية :
1- أهم مظاهر الإرتباط بين التسويق الدولي والتجارة الدولية تتمثل في :
- أن التجارة الدولية ( التصدير ) هي أحد المجالات الأساسية للتسويق الدولي .
- أن كل من نظريات التجارة الدولية والتسويق الدولي يتناولان موضوع تفسير أسباب قيام التبادل الدولي ، حيث يحلل التسويق الدولي هذه الأسباب بدلالة عنصرين : الأول هو حاجات ورغبات المستهلك الأجنبي ، والثاني هو انتاج السلع والخدمات المطابقة لهذه الحاجات والرغبات .
2- أهم مظاهر الإرتباط بين التسويق الدولي والأعمال الدولية تتمثل فيما يلي :
- أن مجالات الأعمال الدولية ( التصدير والإستثمار الأجنبي ) هما نفس مجالات التسويق الدولي هذا إن لم نقل أن التسويق الدولي وظيفة من وظائف إدارة الأعمال الدولية .
- أن كل من الأعمال الدولية والتسويق الدولي يلتقيان ويتقاطعان في فكرة وجوب تحليل وتفسير قيام التبادل الدولي على أساس الشركات وليس على أساس الدول .
3- أهم فرق بين التسويق المحلي والتسويق الدولي هو إختلاف البيئة التسويقية التي يعملان فيها ، وما ينبني على ذلك من فرق في النشاطات التسويقية بينهما من حيث أن نشاطات التسويق الدولي تكتسي البعد الدولي .
4- إن الأعمال الدولية بصفة عامة والنشاط التسويقي – خاصة الدولي – بصفة خاصة يتسمان بالدينامكية والتطور ، فعلى الشركات أن تدرك أنه لايمكنها البقاء والإستمرار في التسويق - خاصة الخارجية – إذ لم تعدل من أنشطتها ومنها النشاط التسويقي وفقا للتغيرات السريعة والدائمة التي تحدث في بيئة الأعمال الدولية والبيئة التسويقية .
5- من اهم المظاهر والعوامل الأكثر أهمية في العولمة الإقتصادية هي التجارة الدولية والاستثمار الدولي ، وباعتبار هذين العاملين هما من مجالات الأعمال الدولية والتسويق الدولي فإن الشركات المتعددة الجنسيات تحتل قلب العولمة الإقتصادية إذ أنها المحرك الأساسي لعملية التكامل الاقتصادي العالمي ، والقوة التي وراء التحولات في النشاط الإقتصادي العالمي .
6- إن أهمية استمرار الحصول على المعلومات بشكل منتظم ومتابعتها وتهيئتها بشكل مخطط ومنظم أدى إلى نشوء الحاجة إلى تطوير نظم متكاملة للمعلومات الإدارية لدى الشركة ، خاصة الحاجة إلى نظام معلومات تسويقية دولية والذي هو عبارة عن شبكة أو هيكل متداخل من العلاقات بين الأفراد والأجهزة والإجراءات المصممة لتوليد تدفق المعلومات المجمعة من مصادرها المحددة لتستخدم كأساس لإتخاذ القرارات التسويقية .
7- أصبحت المعلومات جزءا من القوة الإستراتجية للشركة، خاصة الشركات الدولية ومكونا من مكونات أمنها خاصة في ظل التنافس بين الشركات ، ولذلك لم يعد التجسس الإقتصادي ( ومنه التسويق ) مطلوبا فقط من الحكومات والدول ، بل باتت حتى الشركات تعتمد على فنيين واقتصاديين وغيرهم للحصول على معلومات عن الشركات والمؤسسات المنافسة داخل البلد
8- أن البدائل الإستراتيجية تتمثل بصفة عامة في استراتجيات الدخول إلى الأسواق الدولية ، التحالفات الإستراتجية الدولية وغيرها من الإستراتجيات لمواجهة المنافسة الدولية .
9- التحالفات الإستراتجية الدولية تنطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين شركات منافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هدف معين مثل دخول الأسواق الدولية وقد تكون هذه التحالفات تكنلوجية أو انتاجية أو تسويقية .
10- الهدف من التحالفات الإستراتيجية هو الرفع من القدرات الإستراتيجية لأطراف التحالف وتخفيف التكاليف وتحقيق درجة المنافسة .

التوصيــات
إن التوجه نحو إنشاء التكتلات الإقتصادية الكبرى وانتشار الشركات المتعددة الجنسيا ت واتجاهها نحو العالمية في شكل تحالفات اقتصادية و تجارية إما كاملة أو جزئيا في بعض مجالات إدارية الأعمال ، والشعور بأن الصراع والمنافسة القاتلة والطاحنة لا تفيد في مواجهة تلك التحديات الجسام ، لذلك بدأت تظهر الإتجاهات نحو التعاون والتكامل والتنسيق الاقتصادي والتسويق المشترك الذي يأخذ شكل تحالف استراتيجي عالمي وإعطاء الأولويات للمنافسة التعاونية بعيدا عن الاحتكارات والمنافسات الضارة وعلية فإننا نوصي بضرورة التحالف الإستراتيجي الإقتصادي العربي في ظل عالم التكتلات والصراعات والمنافسات والذي يقتضي مايلي :

1- التنسيق الاقتصادي بين الدول العربية وبناء المؤسسا ت الاقتصادية المتكاملة مع مراعاة ظروف كل قطر عربي .
2-تفعيل السوق العربية المشتركة ونجاحها والنهوض بها ضرورة حتمية تفرضها طبيعة التغيرات الإقتصادية العالمية القائمة على التكتلات الضخمة
3-الوصول إلى التنمية المنشودة لإقتصادياتنا العربية وتدعيم مؤهلاتنا التجارية وتعزيز قدراتنا على المنافسة الدولية من أجل مسايرة العولمة الإقتصادية والدخول في المنافسة مع التكنلات العالمية .
4-إزالة الحواجز الجمركية بين الدول العربية وبالتالي فتح الأسواق العربية أمام السلع التي يتم إنتاجها في كل الدول مما يساهم في بناء اقتصاديات عربية قوية تستطيع مجابهة التحديات التي تواجهها وبحيث تواكب التكتلات الإقتصادية القائمة ، بل وتكون منافسا لها .
5- تفعيل دور منطقة التجارة الحرة العربية لتعظيم دور السوق العربية المشتركة .
6- تشجيع التجمعات الاقتصادية الصغيرة بين الدول العربية سواءا أكانت في شكل ثنائيات إقتصادية أو تجمعات إقليمية بين دول المغرب العربي أو بين دول الخليج ولاينبغي أن تتعامل معها من خلال نظرة ضيقة أو أنها موجهة ضد أحد ، فهي مقدمة حقيقية لتعاون إقتصادي فعال في المنطقة العربية .

المؤتمر العلمي الأول حول
" اقتصاديات الأعمال في ظل عالم متغير "
عمان – المملكة الأردنية الهاشمية
12/14/ أيار 2003.


إعــداد
الأستاذ / عبد الرحمان بن عنتر
جامعة بومرداس
الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية


المراجـع:
1-/ توفيق محمد عبد المحسن ، التسويق وتدعيم القدرة التنافسية للتصدير ( جامعة الزقازيق : معهد الكفاية الإنتاجية ، 2001) ،ص9.
2-د/محمد ابراهيم ، إدارة التسويق-أسس و مبادئ علمية -) القاهرة :مكتبة عين شمس ،1977( ،ص11.
3-د/عبد السلام أبو قحف،أسسيات التسويق ، ) الجزء الأول ،جامعة الإسكندرية :كلية التجارة ، قسم إدارة الأعمال،1996( ص52.
نقلا عن :
Committee of definitions,American Marketing Assouciation a clossary of Marketing Terms , Chicago , 1960,p 15.
4- توفيق محمد عبد المحسن ، مرجع سيق ذكره ، ص34 . نقلا عن :
Philip Kotler , Marketing management ; Analysis , planing and control, Prentice hall , INC , NEW Jersy , 1984 p14

5- د/ عبد السلام أبو قحف ، مرجع سبق ذكره .
Jocques lendrevie , D. Lindon and R. Laufev ," MERKATOR Theorie et pratique du Marketing" 3 eme editin ,
Dalloz , Paris 1983,p12.

6-أحمد فلاح " التسويق الدولي في عالم متغير – مدخل ديناميكي استراتيجي "– ( رسالة ماجسير غير منشورة ، مكتبة كلية الإقتصاد والتسيير ، جامعة الجزائر 2002 ) ، ص 19 .

7-د/ توفيق محمد عبد المحسن ، مرجع سبق ذكره ، ص 10 .
8-د/ محمد فريد الصحن ، مبادئ التسويق (الاسكندرية ، الدار الجامعية ،1993)،ص9.
9- هاني حامد المنصور ، التسويق الدولي ( الطبعة الأولى ، عمان " مؤسسة وائل للنسخ السريع" 1994 ) ص11.
نقلا عن : A MA , loc-cit
10-بشير عباس العلاق وقحطان بدر العبدلي ، إدارة التسويق ( عمان ، دار زهران . 1999) ص 374.
11-المرجع السابق.
12-فريد البخار إ دارة منظومات التسويق العربي و الدولي ، (الإسكندرية :مؤسسة شباب الجامعة، 1998)،ص40.
13-عمرو حسن خير الدين ، التسويق الدولي ( مجهول دار و بلد و النشر ، 1996 ) ،ص27 .
14- أحمد فلاح ، مرجع سبق ذكره ،ص85 .
15- عبد الواحد العفوري ، العولمة واللغات : التجديات والفرص ، ( الطبعة الأولى القاهرة مكتبة : مدبولي ، 2000 ) ص26 .
16- - أحمد فلاح ، مرجع سبق ذكره ،ص57.
17- دومينيك سالفادور ، نظريا ت ومسائل في الإقتصاد الدولي ، ( الجزائر : ديوان المطبوعات الجامعية1993 ) ، ص 46.
18- جودة عبد الخالق ، الاقتصاد الدولي : من المزايا النسبية إلى التبادل اللامتكافئ ، ( دار النهضة العربية ، 1992 ) ، ص60 .
19 –عبد السلام أبو قحف ، مقدمةفي إدارة أعمال الدولية ( الإسكندرية : مكتبة ومطبعة الإشعاع الفنية ، 1998 ) ، ص34.
20-سعد غالب ياسين ، الإدارة الدولية : مدخل إستراتيجي ( الطبعة الأولى : عمان دار اليازوردي العلمية ،1999 ) ، ص11.
21- عبد السلام أبو قحف ، مقدمة في إدارة أعمال الدولية ، مرجع سبق ذكره ، ص38 .
22- المرجع السابق ، ص42.
23 المرجع السابق .
24- أ.أ مير ونوف ، الأطروحات الخاصة بتطور الشركات المتعددة الجنسيات ، ترجمة على محمد تقي عبد المحسن القزويني ( الجزائر : ديوان المطبوعات الجامعية ، 1986)،ص75.
25- عبد السلام أبو قحف ، مقدمة في إدارة أعمال الدولية ، مرجع سبق ذكره ، ص48 .
26-المرجع السابق ، ص51.
27- عبد السلام أبو قحف، أساسيات الإدارة الإستراتجية ( الإسكندرية : مكتبة ومطبعة الإشعاع الفنية ، مجهول سنة الطبع ) ، ص56 .
28- مصطفى محمود حسن هلال ، التسويق الدولي ، ( كلية التجارة ، مجهول دار وبلد وسنة الطبع ) ص37.
29- أحمد عبد الرحمان أحمد ، مدخل إلى إدارة الأعمال الدولية ( الرياض : دار المريخ للنشر 1994 ) ، ص116.
30- زينب حسين عوض الله ، العلاقات الإقتصادية الدولية ، ( بيروت : الدار الجامعية للطباعة والنشر ، مجهول سنة الطبع ) ، ص228 .
31- أحمد عبد الرحمان أحمد، مرجع سبق ذكره، ص 182.
32- سمير صارم ، التجسس الاقتصادي ( الطبعة الأولى ، دمشق : دار الفكر 1999 ) ، ص43.
33- عبد السلام أبو قحف، أساسيات التسويق ، مرجع سبق ذكره ، ص 170.
34- مصطفى محمود حسن هلال ، مرجع سبق ذكره ، ص186 .
35- عبد السلام أبو قحف،بحوث تطبيقية في الأعمال الدولية ( بيروت : الدار الجامعية للطباعة والنشر ، مجهول سنة الطبع ) ص 33 .
36- المرجع السابق .
37- عمرو حسن خير الدين ، مرجع سبق ذكره ، ص 75.
38- فريد النجار ، التحالفات الإستراتجية : من المنافسة إلى التعاون ( القاهرة : استراد للنشر والتوزيع ، 1999 ) ص 16.
39- المرجع السابق ، ص 34 .
40- المرجع السابق ، ص26.