بحث كامل عن تسير الانتاج في المؤسسة الاقتصادية اليك يا أخي مصطفى الجزء 2

محتوى مخطط الإنتاج :
كل هذه المعطيات تجمع وتحلل دورياً من أجل إعداد مخططات إنتاج تحدد لكل فترة من أفاق التخطيط :
 الكميات الواجب إنتاجها من كل منتج؛
 الكميات المنتجة من طرف كل نوع؛
 مختلف المنتجات المصنعة من طرف كل مركز إنتاج( ورشة، سلسلة، آلة، ...)؛
 مستوى المخزون اللازم من المواد النصف المصنعة، والمصنعة؛
 استعمال عوامل الإنتاج: يد عاملة( ساعات عادية، ساعات إضافية، ...) والآلات( المعطيات اللازمة من أجل الصيانة)؛
 التموين بالمواد الأولية والنصف مصنعة ( مما يوجب النقل بين مراكز الإنتاج للمصنع وبين وحدات الإنتاج المتباعدة جغرافياً)؛
 مخطط المناولة( SOUS-TRAITANCE).

عندما تكون إشكالية تخطيط الإنتاج مبنية على عدة فترات فنقول عنها أنها متحركة ( DYNAMIQUE)، وتكون ثابتة إذا كانت فترة واحدة. وفي هذه الحالة تزداد تعقيد المشكلة لأنه يجب التحكيم بين هذه الفترات من اجل التوفيق بين الوسائل المتوفرة والاحتياجات. وهذا التوفيق يمكن أن :
 يأخذ شكل تكوين مخزون يسمح بصقل الإنتاج عندما يعرف الطلب تغيرات محسوسة من فترة إلى أخرى؛
 طلبات غير ملباة، مؤجلة أو ضائعة؛
 مناولة الطلبات ( SOUS-TRAITANCE)؛
 تكييف آني لقدرات الإنتاج ( ساعات إضافية، تشغيل آلات أخرى).
ونميز عدة أنواع من المخططات التي تستعملها المؤسسة منها :
1. المخطط الإستراتيجي للمؤسسة؛
2. المخطط الصناعي والتجاري؛
3. المخطط الموجه للإنتاج؛
4. مخطط الاحتياجات الناتج عن تطبيق طريقة MRP.
المخطط الإستراتيجي للمؤسسة يشمل التوجهات الإستراتيجية للمؤسسة( توجهات اجتماعية، جهوية، صناعية، …) على المدى البعيد. أما المخطط الموجه للإنتاج ومخطط الاحتياجات فسوف نتعرض لهما عند التعرض بالتفصيل لطريقة MRP ، أما في هذا الجزء فسوف نتعرض للمخطط الصناعي والتجاري.

.3.1.2المخطط الصناعي والتجاري ( PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL):
المخطط الصناعي والتجاري المسمى اختصارا بـ PIC يقع في أعلى مستوى لتسيير موارد الإنتاج، ويلي مباشرة المخطط الإستراتيجي للمؤسسة. والهدف منه التأطير الشامل للنشاط وهذا حسب عائلات المنتجات، وهذا التأطير يسهل عملية تخصيص الموارد الهامة للمؤسسة( اليد العاملة، قدرة الآلات، التموينات الهامة، …). والتحكم في PIC يفترض وجود عدد محدد من عائلات المنتجات( من 5 إلى 20 ) حسب كل مؤسسة. وخاصية التأطير الشامل تظهر في طول الفترات المستعملة وهي الشهر أو الثلاثي، والأفق مرتبط بمواعيد الحصول على كل المركبات.

مطبوعة PIC تشمل على ثلاث جداول المبيعات، الإنتاج والمخزونات ( كما هو مبين في الرسم التوضيحي رقم ( SEQ رسم_توضيحي \* ARABIC 21)وفي كل جدول يوجد على اليمين جزء " الماضي" أين نجد قيم حقيقية وعلى اليسار نجد جزء " المستقبل" حيث لا تظهر سوى التوقعات. وفيما يخص الماضي يمكن مقارنة بين ما هو متوقع وما أنجز بالفعل.













رسم توضيحي : أعداد المخطط الصناعي والتجاري PIC

2.2.تخطيط الاحتياجات بالمركبات ( MRP, PBC) :
تعتبر طريقة MRP أكثر طرق تخطيط الإنتاج شيوعاً، والأولى التي أرتبط استعمالها بالأعلام الآلي. وهي أساس تسيير الإنتاج بمساعدة الكمبيوتر ( GPAO)، وقام بإعدادها لأول مرة الدكتور Joseph Orlicky في سنة 1965. وهو أمريكي من أصل تشيكي، وخلال سنة 1970 قام بخلق النظام الأمريكي لتسيير الإنتاج بطريقة MRP بالاشتراك مع George Plossl و Oliver Wight.
يوجد الآن مئات البرامج المختلفة التي تصب كلها في محيط هذه الطريقة، لكننا نميز العائلات الثلاث التالية :

- العائلة الأولى : وتسمى تخطيط الإنتاج بالمركبات Material Requirement Planning بالإنكليزية و Planification des Besoins en Composants بالفرنسية ونسميها MRP1 وهي أقدمهم حيث يعود أول ظهور لها إلى سنة 1965 ، وهي تبحث على إعداد برنامج إنتاج بدون طرح مشكلة قدرات الإنتاج الحقيقة المتوفرة. أي تعتبر أن قدرات الإنتاج لانهائية.
- العائلة الثانية : وتسمى Manufacturing Ressource Planning بالإنكليزية وهي حديثة وتعود لسنوات 1970 وهي تعتمد على نفس الطريقة الأولى لكنها تكييف الطاقة المرغوبة والطاقة الفعلية لكل مركز إنتاج، وتسمى MRP2.
- العائلة الثالثة : وهي برامج خاصة بشركات معينة.

1.2.2..الــشروط المسبقة لوضع MRP :
MRP تعتمد على استغلال نظام آلي للمعلومات، والمعلومات المطلوبة من MRP1 هي أربعة أنواع و MRP2 تضاف لها نوعين :
أ-وجود مخطط موجه للإنتاج :
المخطط الموجه للإنتاج ( Plan Directeur de Production) ويسمى اختصارًا بـ PDP هو عنصر أساسي لتسيير موارد الإنتاج، ويسمح بالعبور من المخطط الصناعي والتجاري ( PIC ) إلى حساب الاحتياجات. وهو كذلك عقد يعرف بدقة سجل استحقاقات الكميات الواجب إنتاجها من كل منتج تام. بالإضافة إلى مساعدة المسيرين على متابعة التغيرات التجارية.وتحضير ليس من تخصص مديرية الإنتاج فقط، وإنما مجموعة عمل تضم على الأقل المديرية التجارية ومديرية الإنتاج. وهذا لإعداد مخطط تصنيع منتجات نهائية وقطع غيار لتلبية رغبات المديرية التجارية مع بقاء هذه الرغبات تقنياً ممكنة التحقيق وهذا ما يبينه الشكل رقم ( SEQ رسم_توضيحي \* ARABIC 23) الذي يتضمن الخطوات المتبعة في إعداد المخطط الموجه للإنتاج.

إعداد مثل هذا المخطط له أثار على المخطط المالي وتسيير المستخدمين، لذا يحبذ حضور هاتين المديريتين في إعداده.
والمخطط الموجه للإنتاج هو أكثر المخططات تفصيل على مستوى التسلسل الإداري، بحيث تأخذ في عين الاعتبار خصائص تشكيلة المنتجات الموجودة والمستقبلية وكذا القيود التي تعيق التطبيق الكامل لهذه المخططات. وهو يسمح في التحكم في كل العمليات اليومية، ويجيب على الأسئلة التالية :[3]
 ما هي المنتجات الخاصة التي يجب إنتاجها ؟كــــم ؟ مــتى ؟
 ما هي المواد الأخرى التي يجب إنتاجها ؟ كــــم ؟ مــتى ؟
 ما هي قيود القدرات ؟لدى المؤسسة ؟ لدى الموردين ؟
 ما هي القيود الأخرى ؟ الأدوات ؟ المساحة ؟ المستخدمين ؟ أخرى ؟
والمخطط الموجه للإنتاج هو إذاً :
 وسيلة تخطيط، وهي جزء من مخططات المؤسسة؛
 نص ما يجب وما يمكن القيام به؛
 هي صيغة لمقارنة احتياجات الزبون مع قدرات المؤسسة؛
 وسيلة للمسؤولين لتسيير برامج المستخدمين، التجهيزات، المواد، المالية، الهندسة والتسويق؛
 وسيلة للتنسيق بين مختلف الوظائف؛
 أساس لقياس فعالية كل وظيفة.










رسم توضيحي :الخطوات المتبعة في إعداد المخطط الموجه للإنتاج

والوظائف الأساسية لـ PDP هي :
 توجيه الاحتياجات، أي إعطاء الأوامر لإنتاج المنتجات التامة وتفجير الاحتياجات بالاعتماد على التشكيلة؛
 تجسيد المخطط الصناعي ( جدول الإنتاج لـ PIC)؛
 يسمح بمتابعة المبيعات الحقيقة بمقارنة الطلبات المستلمة مع التنبؤات؛
 يضع في متناول المصلحة التجارية المتوفر للبيع، أي يعطي الكمية من المنتج التام التي يمكن بيعها بدون التأثير على الإنتاج وPDP؛
 يسمح بقياس تطور المخزون ( مع مستوى كافي من أجل تقديم خدمة جيدة للزبون مع مراعاة العقلانية الاقتصادية).

والمخطط الموجه للإنتاج يأخذ كفترات للتخطيط الأسبوع ( اليوم كذلك) وآفاقها يمكن أن تغطي على الأقل مدة إنتاج كل المركبات. والرسم التوضيحي التالي يبين الشكل الذي يأخذه PDP، حيث يظهر في أعلى الجدول المخزون الأولي (St) وحجم الحصة (L ) وكذلك مخزون الأمان (SS ) والذي يسمح بتقديم خدمة جيدة للزبون رغم التنبؤات التجارية. والمجال الأكيد ( ZF) الذي يقسم آفاق التخطيط إلى قسمين، حيث أوامر PDP التي هي في القسم الأكيد لا يمكن تغييرها من طرف نظام الأعلام الآلي، لكن يمكن تغييرها من طرف مسيري PDP. لكن الأوامر في الجزء الثاني فهي عبارة عن اقتراحات، والهدف من الجزء الأكيد هو تثبيت PDPوتجنيبه التعرض إلى الكثير من التغيير.









رسم توضيحي :استحقاقات المخطط الموجه للإنتاج PDP

ب- وجود مدونة تامة للمركبات المستعملة :(NOMENCLATURE)
المدونة هي تقنيين أو تدوين القوانين (Codification) مستوعبة وليست مبهمة لكل المركبات، واستخدام هذه المدونة مع تشكيلة (Gammes) الإنتاج والتركيب يسمح بتبيين بصورة واضحة المركبات من المستوى i+1 التي تدخل في إنتاج المركب من المستوى i وكذلك عددها. وهذا ما يسمح بإعداد تفرع الشجرة (Arborescent) لكل منتجات المؤسسة.

تعريف المدونة :
المدونة هي قائمة مرتبة بالكميات للمواد الداخلة في تركيب منتج ما ( المادة الأب)، وهو المركب أما المواد الداخلة فتسمى المركبات. ونسمي رباط المدونة مجموعة المركب-المركبات، وكل رباط يتميز بمعامل يبين كمية المركبات في المادة المركب.

معطيات المدونة :
المعطيات التي تدخل في تكوين المدونة هي :
 مرجع المادة المركب( المنتج التام) والتي تمثل مفتاح الدخول إلى ملف معطيات المدونة؛
 مرجع المادة المركبة ؛
 معامل الرباط؛
 مدة صلاحية هذا الرباط، وتمثل بتاريخ بداية ونهاية استعمال هذا الرباط؛
 معطيات أخرى للتسيير، مثل تاريخ خلق هذا الرباط ونوع المدونة؛
 معامل النفايات( نسبة تسمح برفع الاحتياجات الخام للأخذ في الاعتبار النفايات الناتجة من عملية الإنتاج من المركبات المعنية).

ج-وجود نظام معلومات دقيق ( Fiable) حول حالة المخزونات :
MRP تستوجب معرفة صحيحة لحالة المخزون لمركبة ما(المخزون المتوفر، التسليم المنتظر) في بداية أو في نهاية كل فترة تخطيط. إذا كان الجرد غير دائم، فيجب أن يكون دوري على الأقل.
و إذا كان تسيير المخزون يتم بالأعلام الآلي، فيجب أن يكون هناك جرد دوري لتصحيح الفوراق بين المخزون المتوفر الحقيقي والمتوفر بالأعلام الآلي. ويجب إقصاء المواد ذات الاستهلاك الكبير والقيمة الضعيفة.

د-وجود ملف لمواعيد الحصول :
هذا الملف ضروري من أجل معرفة أوقات بدء إنتاج المركبات أو تحويل طلبات إلى الموردين. موعد الحصول على منتج( أو ما يسمى دورة الإنتاج) يساوي مجموع الأوقات العملية ( زائد وقت البدء) والأوقات بين العمليات( وقت العبور من نقطة إنتاج إلى أخرى، وقت الانتظار) ونستطيع إضافة وقت أمان.

وبعض المؤسسات لا تعالج هذا الوقت على أساس أنه معيار ضروري لسير MRP ولكن كقيد يجب احترامه. وعندما يكون هذا الوقت أطول من الضروري يتدخل المسيرون من أجل معالجة هذه المشكلة.

هذه الفقرة تبين مدى أهمية الدورات كمؤشرات لمؤسسة ما، انطلاقا من هياكلها. ويمكن أن نميز العديد من الدورات منها :
 الدورة بين تسديد تكاليف التموين بالمواد و تسديد الزبون، هذه الدورة تسمى بالدورة المالية والتي تولد احتياج في رأس المال العامل. ويمكن أن يكون سالب في التوزيع بالكميات الكبيرة؛
 الدورة بين طلبية الزبون والتسليم، وتسمى الدورة التجارية؛
 الدورة بين إطلاق الإنتاج في الورشات وتسليم المنتج التام( كذلك وضعه في المخازن)، وتسمى دورة الإنتاج. ويمكن تجزئتها إلى :
الدورة الإدارية + دورة التصنيع + دورة التوضيب والشحن

وهي مبين في الشكل الموالي بوضوح :










رسم توضيحي : مختلف أنواع الدورات في المؤسسة

و-وجود تشكيلة (Gammes) وملفات قدرات نقاط الإنتاج :
إن وضع نظام صقل لكل مراكز الإنتاج، بين طاقة العمل المرغوبة والقدرة المتوفرة. يستوجب حساب طاقة العمل المترتبة عن مخطط الإنتاج المبرمج واستعمال التشكيلة ومعرفة القدرات الفعلية المتوفرة. وهذه القدرات معرفة لكل فترة من أفاق التخطيط ومعبر عنها بساعات العمل.

تعريف التشكيلة :
تصنيع منتج يستلزم اختيار نظام والتتابع الأمثل للعمليات التي تمكن من الحصول على المنتج التام،كل هذه العمليات مبينة في وموضحة في مطبوعة تحتوي على معطيات نظرية وحقيقية تبين الخصائص التقنية الضرورية لإنجاز المادة. أي الطريقة المتبعة لإنجاز هذه العمليات، الآلات المستعملة، الأوقات اللازمة، حجم الحصص. هذه المطبوعة تسمى التشكيلة وتنجز من طرف مصلحة الطرق " Méthodes".

إذا التشكيلة هي ترقيم تتابع الأعمال والأحداث الضرورية لإنجاز منتج ما.

عند القيام بالتخطيط على المدى الطويل والمتوسط ، نكون مجبرين على دراسة الأعباء الإجمالية ( المخطط الصناعي والتجاري PIC، المخطط الموجه للإنتاج PDP). هذا التخطيط يستعمل تشكيلات لمنتجات تامة أو عائلة منتجات لا تحتوي على العمليات الأولية، لكنها تبين إجمالياً أوقات المرور في نقاط الإنتاج أو في بعضها ( النقاط الحساسة أو نقاط الاختناق). وهذا من أجل عدم تعقيد عملية أعداد المخطط الأول.

معطيات التشكيلة : ينقسم ملف تسجيل التشكيلة إلى قسمين، رأس التشكيلة وجسم التشكيلة:
1- معطيات رأس التشكيلة :
 المرجع : ويقصد به مرجع التشكيلة وعادة ما يكون هو مرجع المنتج؛
 التعيين : تعيين التشكيلة بوضوح؛
 الوصف : يكون الوصف على شكل تعليقات أو الإحالة على ملفات تقنية؛
 شروط الاستعمال: ويقصد الحجم الأعلى والأدنى للحصص، وإمكانية تجزئة الحصة؛
 مجموعة الأدوات الضرورية؛
 مرجع التشكيلة المعوضة لها، أو التشكيلة الثانوية؛
 تاريخ الإنشاء، التعديل، الصلاحية،…؛

2- معطيات جسم التشكيلة يحتوي على :
 رقم الترتيب( مثلاً 10، 20، 30،… يسمح بإدماج مراحل جديدة)؛
 شروط الجمع( عمليات متزامنة، متتابعة، مدة الجمع)؛
 مرجع مركز العمل المعني،
 الوقت الضروري مبين بوحدة زمنية محددة؛

الأوقات المعرفة في التشكيلة هي :
 وقت التحضير والضبط؛
 الوقت الوحدوي للتنفيذ( اليد العاملة أو الآلة) مضروبة في عدد الوحدات يعطينا الوقت الإجمالي للإنجاز؛
 الأوقات التكنولوجية من أجل التبريد أو التجفيف؛
 أوقات الرفع إلى مراكز عمل أخرى؛
 أوقات الانتظار أمام مركز العمل؛
أوقات التنفيذ والإنجاز يمكن أن تكون ثابتة أو متصاعدة حسب عدد الوحدات.

إذاً ملف التشكيلة يسمح للمؤسسة بـ:
 حساب الأعباء لكل مركز عمل على مدى زمني معين؛
 تأكيد التخطيط؛
 الترتيب على أساس قدرات محدودة؛
 حساب التكاليف التنبؤية؛
 إعداد ملف التصنيع؛
 مقارنة المنجز مع المبرمج( متابعة الإنتاج)

ي-وجود ملفات ضرورية لتحديد الأولويات :
عندما تكون طاقة الإنتاج المرغوب فيها من طرف PDP، في فترة ما، تفوق القدرات الفعلية المتوفرة، نبحث على إنتاج جزء معين من الكمية المبرمجة في هذه الفترة. واختيار الجزء الذي يجب إنتاجه والجزء الذي يجب أن يحول، تعتمد على وجود قوانين للاختيار.

وهذه القوانين يمكن أن تكون تكلفة الوحدة، أو الوقت اللازم لإنتاج وحدة، أو تكلفة نقل هذه الوحدات إلى مركز إنتاج آخر.

و إذا كان تطبيق هذه القوانين لا يؤدي إلى نتيجة عملية فيجب مراجعة المخطط الموجه للإنتاج.

2-3. مبادئ عمل MRP :
. 1.3.2مبدأ أورليكي " ORLICKY" :
- الاحتياجات المستقلة : هي تلك المتأتية من خارج المؤسسة، ودون إرادتها وتخص المنتجات التامة وقطع الغيار التي يشتريها الزبائن؛
- الاحتياجات المرتبطة : وهي بالعكس مسيرة من طرف الاحتياجات المستقلة، إذاً فهي متأتية من داخل المؤسسة وتخص المركبات، المواد الأولية وتدخل في تركيب المنتج المباع.
ويتم تسيير هاذين الاحتياجين بطريقة مختلفة كما يبينه مبدأ " ORLICKY " :



2-3-2 وصف منطق حساب MRP :
الخطوات المتبعة من طرف MRP تعتمد على تحديد الاحتياجات الصافية من مركب ما وطريقة تغطيتها، ثم إعادة نفس العملية مع مستوى أعلى.
والشكل الموالي يوضح منطق طريقة MRP والذي يعتمد علة التخطيط بحساب الاحتياجات. بحيث ننطلق من حافظة الطلبات التي تعتمد عليها عملية الإنتاج، هذه الحافظة تحتوي على ثلاثة أنواع من الطلبات ( تنبؤية، أكيدة، في حالة اختيار ) مقسمة على أساس نوعية المعلومات وصدقها. وثبات عملية التخطيط مرتبطة بصدق المعلومات التجارية، وتستلزم مراجعة دورية. وهذا هو موضوع التخطيط المصحح، ونجد أن بعض المؤسسات لا تعرف إلا % 30 من حافظة طلباتها. وتعتبر معلومات هذه الحافظة إما تنبؤية أو في حالة اختيار إذا كانت الفترة أكثر من 6 أشهر.
انطلاقاً من حافظة الطلبات والمعبر عنها بعدد المنتج النهائي، وبمساعدة المدونة نقوم بتجزئة هذه الطلبات إلى مجموعات، أجزاء، مركبات، مواد. خلال عملية التجزئة يجب الأخذ في الاعتبار المخزون المتوفر لتفادي الإنتاج بدون فائدة.














رسم توضيحي : التخطيط بحساب الاحتياجات[4]

أ.تحديد الاحتياجات الصافية من مركب ما :
نفرض مركب ما " علبة تسنن" ( Boite d’Engrenages) E2010 وهي من المستوى الثاني، وتدخل في تركيب علبة السرعة E1001. الاحتياجات الخام الموزعة على فترات، تأتي من الطلبات الموزعة على فترات حسب الجدول التالي :

COMPOSANT E2010

هذه الاحتياجات الخام ليست هي التي بدء إنتاجها (Lancement). بأخذ في الاعتبار المخزون الأولي المتوفر والكميات التي هي قيد الإنتاج وسوف تسلم. لذا يجب المرور من مفهوم الاحتياج الخام إلى مفهوم الاحتياج الصافي.

تحديد الاحتياجات الصافية يتم عبر مرحلتين :
1- نحسب أولاً الوضعية التنبؤية للمخزون.
2- نحسب ثانياً الاحتياجات.
- نذكر أن وضعية المخزون في نهاية فترة معطاة يساوي إلى وضعية المخزون في نهاية الفترة السابقة ناقص طلبات الفترة المعتبرة زائد التسليم المنتظر في هذه الفترة. مع الإشارة إلى أن وضعية مخزون سالبة معناها مجموع (Cumul) الطلبات الغير ملباة والمؤجلة.
- الاحتياجات الصافية لفترة ما تطابق تزايد الطلبات الغير ملباة والمؤجلة.
- حساب الاحتياجات الصافية يتطلب إدماج الفترة 15، أي برمجة الإنتاج تعاد لكي يتم تحديد وضعية المخزون في بداية الفترة 16. وتساوي بالتعريف تلك الموجودة في نهاية الفترة 15، لأن التسليم فرضاً يتم في بداية الفترة.

ليكن :
- PSt : وضعية المخزون في نهاية الفترة t ( بعد التسليم وتلبية الطلب ) هذه المعلومة يمكن اعتبارها كوضعية المخزون في بداية الفترة t+1 ( قبل تسليم المنتج من الإنتاج )؛
- SDt : المخزون المادي المتوفر في نهاية الفترة t؛
- Qt : التسليم المنتظر من وحدات الإنتاج (في بداية الفترة t)؛
- BBt : الاحتياجات الخام في الفترة t؛
- BNt : الاحتياجات الصافية في الفترة t؛

ويمكن كتابة علاقات التدريج التي تعرف وضعية المخزون كما يلي :
PS1 = SD0 + Q1 - BB1 Valable pour la seul première période (t=1)
PSt = PSt-1 + Qt - BBt pour t >1
ويمكن بعد ذلك كتابة علاقات التدريج التي تعرف الاحتياجات الصافية :
BN1 = Max. [0 ; ( - PS1 )] pour la première période (t=1)
BNt = Max [0 ; ( BBt - Qt - Max (0 ; PSt-1)] pour t>1



مثال :
PS1 = SD0 + Q1 + BB1 ; PSt = PSt-1 + Qt - BBt
PS1 = 10 + 20 -30 = 0
PS2 = 0 + 0 - 0 = 0
PS3 = 0 +30 -25 = 5
PS4 = -35 + 0 - 0 =-35
PS7 = -55 + 0 -15 = -70
BN1 = Max[0 ; (-PS1)] ; BNt = Max[0 ; (BBt - Qt - Max[0 ; PSt-1]]
BN1= Max[0 ; (-0)]
BN2 = Max[0 ; (0 - 0 - Max[0 ; 0]] =0
BN3= Max[0 ; (25 - 30 - Max[0 ; 0]] = Max[0 ; -5] = 0
BN4= Max[0 ; (40 - 0 - Max[0 ; 5]] = Max[0 ; 35] = 35
BN7= Max[0 ; (15 - 0 - Max[0 ; -35]] = Max[0 ; 15] = 15

ب- تحديد تغطية الاحتياجات الصافية :
فلسفة MRP تستلزم معرفة الاحتياجات الصافية لمركبة ما مسبقاً، لكي نتحاشى حدوث ندرة في المخزون. إذاً تغطية الاحتياجات الصافية لفترة ما، تغطي إما بتسليم في بداية نفس الفترة، أو بتسليم متقدم محسوبة لتغطية احتياجات عدة فترات متتابعة.
تحديد الكمية الواجب تسلمها لتلبية احتياجات فترة أو عدة فترات، يجب أن تعتمد على تحكيم بين تكلفة الشراء وتكلفة الإنتاج. لكن البرامج المتوفرة تستعمل عدة تقنيات نذكر منها :
- الكمية التي تغطي الاحتياجات الصافية للفترة المعتبرة وكذلك لعدد معين من الفترات القادمة، هذه التقنية تكون دقيقة إذا كان الطلب غير منتظم لكن بدرجة أقل. وإذا كان عدد الفترات محدود؛
- الكمية الناتجة من حساب تقليل(Minimisation) تكلفة الوحدة، ويتبع منطق مطابق لـ SILVER و MEAL . لكن نأخذ كمخرج الكمية المسلمة؛
- الكمية التي توصل إلى قيمة مشابهة لتكلفة بدء الإنتاج والتكلفة الإجمالية للاقتناء؛
لنفرض الآن أن حجم الحصة الواجب تغطيتها هي نفسها المبرمجة للتسليم، ونسميها التسليم المبرمج. لنفرقها عن التسليم المنتظر، إذاً يصبح لدينا الجدول التالي :

وبعد تحديد الكميات الواجب برمجتها للتسليم، يجب أخذ في الحسبان مدة الحصول ( الإنتاج ) التي تفصل بين قرار بدء الإنتاج (Lancement ) لسلسلة ( أو قرار التموين إذا كانت المركبة مشتراة ) والتسليم. لتفرض أن مدة الحصول هي أسبوع إذاً نحصل على الجدول التالي وتسمى هذه المرحلة امتصاص المدة (Absorption de délais):
Composant E2010 (Délais d’obtention L=1 semaine)

ومواعيد استحقاق البدء (Lancement ) هذه تسمح لنا بحساب مواعيد الاستحقاق للطلب الخام لمركبات من مستوى أعلى، مثلاً إذا كان دولاب التسنين (Roue d’Engrenage ) E3052 مركبة من المستوى 3، ليست مستعملة إلا في علبة التسنين E2010 في المستوى 2.

إذاً الاحتياجات الخام من E3052 هي نأخذ في الاعتبار بأن علبة التسنين تستعمل 02 دولاب تسنن).

2-4- صياغة إشكالية تخطيط الإنتاج على نمط إشكالية البرمجة المتحركة :
2-4-1- تعريف المتغيرات :
مؤشر الفترة T Indice de la période
أفاق التخطيط T Horizon de la planification
إنتاج الفترة t والمتوفر في نهاية الفترة
(متغير التحكم) qt Production de la période t disponible à la fin de la période (qt variable de commande)
المخزون المادي في بداية الفترة وهو متغير الحالة Rt Stock physique au début de la période t (le variable d’état)
الطلب في الفترة t dt La demande de la période t

إذا لم تتعرض الوحدات المخزنة لأي تلف فإن العلاقة التالية تكون صحيحة :
( عــلاقة 01)
المخزون في بداية الفترة t يساوي إلى المخزون في الفترة السابقة زائد إنتاج الفترة السابقة ناقص طلب الفترة السابقة، وتسمى " معادلة الحفظ " أو " المعادلة المحاسبية ".
نفرض أن المخزون في نهاية الآفاق ( كل الفترات) معدوم :Rt+1=0
لندخل الآن المتغيرات الخاصة بالبرمجة المتحركة :
أدنى تكلفة للفترات t à T ft(Rt) Coût minimal pour la période t à T
الإنتاج (التموين) الأمثل المسلم في نهاية الفترة t ، القيمة qt هي التي تسمح بالحصول على تكلفة دنيا ft(Rt) gt(Rt) Production(qt ou approvis.) optimal livré en fin de période t c’est la valeur de qui ft(Rt) permet d’obtenir le coût minimal
Ct(qt, Rt); coût de production (ou approvis.) de qt unité durant la période t, et de stockage durant la période t. la décision de produire qt mène de l’état Rt de stock au debut de période t à un état à la période suivante. C’est le coût de passage de l’état à l’état
تكلفة الإنتاج ( التموين) لـ qt وحدة خلال الفترة t ، وتكلفة التخزين خلال الفترة t . قرار إنتاج يؤدي من الحالة Rt للمخزون في بداية الفترة t إلى الحالة في الفترة الموالية.

2-4-2- صياغة البرمجة المتحركة :
خلال البرمجة المتحركة نبدأ من مخزون الفترة الأخيرة ونتدرج إلى غاية الفترة الأولى، وعندما نعلم المخزون Rt في الفترة t. فإن البحث عن القرار الأمثل يمر عبر مقارنة كل إحتمالات الإنتاج الممكنة خلال الفترة t . وهذا سهل إذا علمنا أن تكلفة التخزين المتعلقة بالمخزون قد حسبت خلال عملية الحساب السابقة. ويمكن أن نكتب الصياغة التالية من أجل البحث عن الإنتاج الأمثل :






(العلاقـة 02)
يطرح الآن السؤال حول معرفة قيمة Rt و qt ، هناك حالتان وتتعلقان بطرح أو لا قيد قدرة الإنتاج و/أو قدرة التخزين.

الحالة الأولى : قدرات الإنتاج والتخزين غير محدودة
في غياب أي قيد لقدرة الإنتاج أو التخزين إذاً المخزون الأولي Rt يستطيع أن يأخذ أي قيمة محصورة بين 0 و مجموع الطلبات t+T (ليس في بداية الفترة t) أي قيمة أكبر من هذه تعطي مخزون أكبر من الصفر في نهاية الفترات (T) وهو ما يتناقض مع الفرضية.
الكمية المنتجة qt خلال الفترة t يجب أن تكون كافية ، لكي لا يحدث انقطاع في المخزون في نهاية الفترة. إذاً qt يجب أن تكون على الأقل تساوي صفر أو (إذا كان 0<).

الكمية المسلمة يجب أن لا تؤدي إلى مخزون باقي موجب في نهاية الأفق الاقتصادي T ، أي تكون مساوية لمجموع الطلبات من الفترة t إلى T ناقص المخزون الأولي في الفترة t. ونستطيع تلخيصها كما يلي :





(العلاقة 03)
الحالة الثانية : قدرات الإنتاج والتخزين محدودة
حالة وجود قيد يتعلق بقدرة الإنتاج والتخزين: لنفرض أكبر كمية نستطيع تخزينها في الفترة t و اكبر كمية نستطيع إنتاجها في الفترة t.
- المخزون الأولي Rt الأصغر الممكن هو المخزون المعدوم (0). وعندما يكون الطلب dt أكبر من كمية الإنتاج القصوى يكون المخزون الأوليdt - .
- المخزون الأولي Rt الأكبر الممكن هو مجموع الطلبات dt من الفترة t إلى غاية T.
- الكمية المنتجة qt المسلمة في نهاية الفترة t ،أضعف كمية ممكنة هي الصفر. إذا لم تأثر على المخزون(انقطاع) إذاً يجب تسليم Rt - dt لتفادي هذا الانقطاع. والكمية القصوى اللازمة هي أقل القيم التالية :
× مجموع الطلبات للفترات t إلى T ناقص المخزون Rt.
× الكمية المنتجة القصوى .
× قدرة التخزين القصوى في الفترة t+1 وهي زائد طلبية الفترة t وهي dt ناقص المخزون Rt. وتكتب بالشكل
وكل هذه المعادلات تلخص كما يلي :




(علاقة 04)
ونحصل على حد أدنى وحد أعلى لكل من Rt و qt وعندما يكون الحد الأدنى أكبر من الحد الأعلى، هذه الحالة ليس لها حل ويجب تغيير في القيود الموضوعة حول الإنتاج و التخزين.
مـثـال تطبيقي :
Formicube est un fabricant de mobilier de cuisine de luxe, la demande prévisionnelle, noté dt , de l’élément suspendu à deux porte, dont la référence au catalogue est X11, est celle de tableau 1(cette demande est volontairement sous-estimée pour que la présentation des calcules détaillés soit d’une longueur acceptable).
Tableau n°1

La fabrication du X11 nécessite un certain nombre de réglages indépendants du nombre d’unités à fabriquer. Le coût de lancement CC correspondant à ces dépenses fixes de réglages, et à des dépenses administratives est de l’ordre de 150 FF.
Le coût direct de main-d’œuvre dépend de la main-d’œuvre disponible, et donc des productions décidées pour les autres références. Une certaine allocation des ressources est effectuée par le bureau du planning, en fonction des urgences et, il faut bien le dire, d’un certain arbitraire. Cette allocation tien compte des possibilités d’heures supplémentaires, des congés déposés, … etc. et l’on se limitera à 2 coûts directs de production, le premier de 200 FF, et le second de 250 FF.

Et comme il ne peut y avoir d’heures supplémentaires que si les heures normalement disponibles sont totalement utilisées. on ne produira en seconde niveau de coût (250 FF) qu’après avoir épuisé les possibilités de production du premier niveau de coût. Compte tenu de ces précisions, les productions maximales prévisionnelles sont les suivantes :
Le coût de stockage est 10 FF par unité stockée par période. Par ailleurs, les capacités de stockage sont limitées. On s’interdira ici d’avoir un stock de plus de 2 nuitées.
Ajoutons enfin que l’on s’interdit également toute rupture de stock.

حــل المثال :




Exercice N°01 :
La société anonyme Cador est spécialisé dans la fabrication d’engins de manutention, avec un gamme qui va des chariots élévateurs de palettes utilisés pour l’approvisionnement des rayons en grandes surfaces aux ponts roulants. La rationalisation de la production est une préoccupation ancienne chez Cador, ce qui explique en grande partie sa compétitivité sur le marché. En particulier, la définition d’un nouvel engin implique toujours pour le bureau d’études, dés que l’on utilise, autant que faire ce peut, les composants déjà utilisés par ailleurs.
Trois engins de la gamme, de référence T100, T110 et T180 comportent un moteur de 200 chevaux, composant repéré par la référence M200 dans la nomenclature. Les délais de fabrication des composants des engins T100 et T110 est de deux semaines, et ce lui du T180 matériel plus sophistiqué, est de trois semaines. Pour respecter ces délais, il est impératif que le moteur M200 soit disponible au tout début de la seconde semaine de la fabrication et ce, pour les références T100, T110 et T180. Le service commercial donne au service de planning de l’usine, à la fin de chaque semaine, les commandes à honorer à la fin de six semaines à venir. Il est très rare que les commandes des quatre premières semaines soient modifiées. Le service de planning part de ces demandes pour élaborer son plan de production d’engins de manutention ainsi que celui des composants qui découle. Au début de la 12ème semaine de 1980, les commandes à honorer (qui ont une incidence sur le composant M200) sont les suivantes :

La fabrication du moteur M200 demande une semaine et le coût de lancement dans l’atelier spécialisé «moteur » est estimé à 500 FF. Compte-tenue des disponibilités en main d’œuvre, on estime que le coût variable unitaire est de 300 FF pour les trois premières unités produites au cours d’une semaine, et de 400 FF pour les unités suivantes. Par ailleurs, la capacité de stockage est limitée à deux moteurs et le coût unitaire hebdomadaire de stockage est de 50 FF.
A l’aide de l’algorithme de la programmation dynamique déterminer le plan de production hebdomadaire optimal pour le mois à venir en sachant qu’au début de la 13éme semaine, il ne reste aucune composant M200 en stock.







الفصل الثالث : طريقة الوقت المناسب
JUSTE A TEMPS

3-1- مقـــدمة :
تقنية تخطيط الإنتاج بـ MRP تسمح عبر برمجة تنبؤية بتوقع الطلب على المركبات. في سنوات السبعينات (1970) ظهرت فلسفة جديدة في التخطيط للإنتاج تعتمد على البدء في إنتاج المركبات تبعاً لطلب مراكز الإنتاج المستعملة للمركبة.

وتسمح بالإنتاج في الوقت المناسب " Juste à Temps" JAT. وتشكل خيار مهم بالنسبة لتقنيات MRP من أجل أنواع خاصة من الإنتاج، وهي تحل في نفس الوقت مشكلة التخطيط والترتيب.

3-2- بيئة الإنتاج لـ JAT :
بعد هزيمة 1945 التي تعرض لها اليابان وأصبح تحت الوصاية الأمريكية، صناعة السيارات في هذا البلد أصبحت في وضعية تتميز بما يلي :
 اقتصار السوق على اليابان فقط، وبالمقابل الطلب على مختلف نماذج السيارات؛
 قلة الموارد في المواد الأولية والموارد؛
 توظيف المستخدمين تقريباً على مدى الحياة.

فتبعاً لهذه الهزيمة فقد اليابان كل مستعمراته السابقة، وبالتالي فقدان كل موارد التموين بالمواد الأولية وكذا أسواقه الخارجية. وفي ظل فترة البناء كان الطلب كبيراً على مختلف نماذج السيارات. وفي ظل هذه الظروف كان بالإمكان أن يصبح اليابان سوقاً للصناعة الأمريكية، لكن الشركات الكبرى الأمريكية( GM, FORD, CHRYSLER) لم تستطع تلبية الطلب الداخلي المتزايد ولذلك لم تستطع التصدير. وبالمقابل قامت الحكومة اليابانية بسن قوانين تمنع المستثمرين الأجانب من دخول السوق المحلية، مما المنتجين المحليين يواجهون تحدياً كبيراً وهو صناعة السيارات بكميات متوسطة وبنماذج مختلفة.

والنقطة الثالثة المهمة، هي تلك التي تخص اليد العاملة حيث في إطار المجهود الحربي قامت اليابان بسن قانون ينص على أن العامل يتقاضى أجرته على أساس الخبرة المهنية التي أكتسبها في المؤسسة فقط. فمثلاً عامل لديه خبرة 10 سنوات في مؤسسة TOYOTA ويريد الانتقال إلى شركة NISSAN فسوف يصبح بدون أي خبرة مهنية ويبدأ بأجر قاعدي فقط. ولهذا نفهم أن العمال اليابانيين لا يبحثون على مغادرة مؤسساتهم. بالإضافة إلى قوانين جديدة تمنع المؤسسات من تصريح العمال.

معنى هذا كله أن المؤسسات اليابانية أصبحت توظف مستخدمين مدى الحياة، لذا وجد المسيرون أنه أصبح من الضروري تطوير التكوين وتحميل المسؤوليات في كل المؤسسات.

وعلى هذه الأسس قامت TOYOTA بتأسيس نظام إنتاج في الوقت المناسب( بالفرنسية Juste à Temps واختصارا يرمز له بـ JAT، أما بالإنكليزية فيسمى بـ Just In Times واختصارا يرمز له بـ JIT) وذلك في سنة 1945 وقد بلغ أوجه سنة 1980 والهدف منه التنظيم الإجمالي للتدفق من الموردين إلى المستهلك الأخير.

ليس من الغريب أن تظهر فلسفة JAT في اليابان، فهي تهدف أساساً إلى القضاء على كل موارد التبذير في الإنتاج. وذلك بالتموين بالمركبات بالمكان المناسب والوقت المناسب.

المؤسسة هي نظام لخلق القيمة المضافة، مع الأخذ في الاعتبار وقت التغطية للقيمة المضافة ( هو الوقت الفاصل بين لحظة قيام المؤسسة بتمويل تصميم أو إنتاج منتج ما ولحظة استرجاعها لهذا المبلغ زائد القيمة المضافة). ومن بين الأهداف الأساسية للمؤسسة هو تعظيم النسبة بينهما، ويمكن أن يتسنى لها ذلك برفع القيمة المضافة وتخفيض وقت التغطية. ومن الأحسن التعامل معهما بالتوازي.

الإنتاج في الوقت المناسب تستهدف فعالية مطلقة، والفكرة القوية لهذه الطريقة هو اعتبارها كل ما يعكر هذه الفعالية، السير الغير حسن من كل نوع، العمليات بدون قيمة مضافة هو تبذير ( للوقت، للمال وللطاقة). ويجب البحث للقضاء على هذا التبذير، ومن بين أهم مصادر التبذير نجد :
1. نقل المنتجات النصف مصنعة والأعمال الجارية بين مناطق التخزين والآلات؛
2. الانتظار المترتب عن التخزين الوسيط، نقص القطع ونقاط الاختناق؛
3. عيوب الإنتاج؛
4. إجراءات الإنتاج غير ملائمة؛
5. مستوى المخزونات المرتفع؛
6. الإنتاج الزائد: منتجات تامة أو نصف مصنعة موجهة للتخزين بدون طلب زبون محدد؛
7. الحوادث؛
8. الصراعات البشرية في المؤسسة.

نلاحظ أن كل هذه المصادر للتبذير لا تخلق أي قيمة مضافة وتزيد في دورة الإنتاج، إذاً حذفها يسمح بالربح في الجانبين ( القيمة المضافة، وقت التغطية). لكن هذا ليس معناه حذف كل العمليات التي ليس لها قيمة مضافة، فقبل اللجؤ إلى الحذف يجب دراسة مسببات هذه العملية ومدى ضرورتها ودورها في العملية الإنتاجية. والعمل على إزالة المسببات أولاً.

ويعود قلق اليابانيين من التبذير إلى ضيق المساحة المتوفرة لدى اليابان، وانعدام الموارد المعدنية والطاقوية. مما أدى بهم إلى اعتبار أي شئ لا يدخل في خلق القيمة المضافة للمنتج عبارة عن تبذير. إذاً المخزون يجب أن يستبعد لأنه لا يخلق أي قيمة مضافة، عدم احترام معايير النوعية يجب منعها لأنها تؤدي إلى نفاية أو إجراءات تصحيح الأخطاء الملاحظة وهذا أيضاً لا يؤدي إلى زيادة في القيمة المضافة. وأخيراً يجب أن تكون التجهيزات المنتجة مضبوطة وفي حالة جاهزة للتشغيل مستمرة، وهذا بواسطة سياسة صيانة وقائية. لتجنب أوقات التعطلات وكذا مخزونات الأمان من المواد والقطع تحسباً لمثل هذه الاضطرابات.

والتبذير لا يتوقف على هذه العوامل فقط، بل يتعداها إلى عدم الاستغلال الكامل للقدرات البشرية للمؤسسة.

إضافة إلى هذا، فإن المؤسسات التي تعتمد على طريقة JAT غالباً ما تمتلك قدرات هائلة للإنتاج. على مستوى الأجهزة، وهذا من أجل تحقيق سهل للأهداف المسطرة من ناحية المرونة. أي لمواكبة التغيرات الشهرية التي تطرأ على المخطط الموجه للإنتاج (PDP).

3-3- تعريف JAT :
JAT تعني إنتاج كمية تساوي الطلب الحقيقي أي :
- تجميع وتسليم المنتج النهائي في الوقت الذي سيتم فيه البيع والتسليم للزبون ؛
- إذاً إنتاج القطع في الوقت المناسب من أجل تركيب المنتج النهائي ؛
- إذاً التموين بالمواد الأولية في الوقت المناسب من أجل إنتاج القطع ؛
ملاحظة : الإنتاج قبل الأوان هو كذلك أسوأ مثل الإنتاج المتأخر.
JAT تعتبر كل المخزونات كعدو :
- الإنتاج التام ؛
- الأعمال الجارية ؛
- المواد الأولية والقطع.
وهذا لاعتبارات مالية واعتبارات تلاءم مع الطلب( المرونة).

رهانات :(Les enjeux de JAT )
- تجاري : المؤسسة هي في استماع دائم للسوق، والزبون ؛
- اجتماعي : خلق تعدد المهام، التحفيزات الداخلية ؛
- اقتصادي : مهارة، دراسة، إنتاج، البيع ؛
- التنظيم :المرونة، الملائمة.

3-4- تصورات : (Les Concepts JAT)

1.4.3- الأصفار السبعة :
ويمكن تصور فلسفة طريقة الوقت المناسب بأنها تستهدف تحقيق الأصفار السبعة وهي : صفر حوادث، صفر صراعات، صفر عيوب، صفر آجال، صفر أعطال، صفر أوراق وصفر مخزون. هذه الأصفار متناقضة فيما بينها أو مختلفة ولا يجب اعتبارها بطريقة متشابهة، وسوف نتعرض لدراستها بالتفصيل :
1- صفر حوادث : عادة ما تضع الشركات على مداخل وراشاتها لوحات تبين عدد الأيام التي مرت بدون حوادث، وهذا ما يبين اهتمامها بأمن مستخدميها. وبالتالي يحسن جو العمل داخل المؤسسة ويعزز الصورة الاجتماعية لدى الزوار، وكذلك يخفض تكاليف التأمين. ومن أجل تخفيض عدد الحوادث يجب معرفة أسبابها، ولذلك نستعمل طريقة باريتو " Pareto "( قانون 80/20 : أي 80% من الحوادث ناتجة من 20% من الأسباب). وعند القضاء على الأسباب الرئيسة يمكن أن تبدأ المؤسسة في التحسين المستمر بالاعتماد على خدمات الوقاية والأمن للمؤسسة.
2- صفر صراعات : من الواضح مدى أهمية غياب الصراعات داخل المؤسسة، سواءً للعمال أو المؤسسة. ويمكن الوصول إلى هذا الهدف بتوفر شروط عديدة منها ظروف العمل والترقية النزيهة، وسياسة مهمة للمستخدمين. ولا يوجد طرق دقيقة لتنفيذ هذه السياسات.
3- صفر عيوب : أن عيوب التصميم ، النفايات، الرتوشات الأخيرة والأعطال لدى الزبائن ( تدخل في إطار الضمان على المنتجات) كلها مصادر للتبذير الواضح. وصفر عيوب يعتمد في تحقيقه على مجمل وسائل وطرق النوعية.
4- صفر آجال : الآجل الأول ( المدة) التي يجب على المؤسسة التحكم فيها هي مدة وضع منتج جديد في السوق، بحيث عند الأخذ في الاعتبار التطور السريع لمتطلبات الزبائن ( رغباتهم) والتكنولوجية وكذا المنتجات المنافسة فإن خطر رؤية منتج يتجاوزه الزمن ( يصبح متوافق مع ما هو مطلوب في السوق) عند خروجه للسوق يتزايد مع الزمن. وبالعكس فإن مدة قصيرة تسمح للمؤسسة بامتلاك فرصة احتكار السوق. وثاني أهم الآجال هو آجل التسليم ، ومن أجل تخفيضه يجب تخفيض مدة دورة الإنتاج وكذا الآجال الإدارية لتسجيل الطلب وأوقات النقل بين المؤسسة والزبون( الإمداد الخارجي).
5- صفر أعطال : وهي تطرح المشكلة الأساسية لتسيير التجهيزات وصيانتها، ويجب على المؤسسة وضع نظام سياسة صيانة الإنتاج شاملة ( Total Productive Maintenance) " TPM" وهناك خمس شروط يجب احترامها:
1. بإتمام الشروط الأساسية للصيانة ( التنظيف، التشحيم)؛
2. احترام شروط الاستعمال؛
3. إعادة التجهيزات إلى حالتها الجيدة عندما تسؤ حالتها، ولا يجب انتظار حدوث العطل؛
4. التصليح بعد الأعطال والاستفادة من هذه الحالات لفهم أسرار الآلات من أجل تحسين تصميمها؛
5. التحسين المستمر لطريقة أداء العمليات الإنتاجية والصيانة.
6- صفر أوراق : صفر أوراق يرمز للجانب ألمعلوماتي في المؤسسة، ويمكن النظر إليه من زاويتين الأولى هو تبسيط الإجراءات الإدارية وحذف المطبوعات المطولة والإمضاءات المتسلسلة، والهدف هو ضمان تنظيم مرن وشفافية في مراكز اتخاذ القرار. والزاوية الثانية هي ضمان تسيير جيد للمعلومات، حذف المعلومات المطولة وضمان صدقية المعلومات الباقية وسرعة الوصول إليها.
مسلك المعلومات المادية ( مثلاً البريد) يتم تعويضه بالتدفق ألمعلوماتي الآلي.
7- صفر مخزون : صفر مخزون هي أكثر النقاط إثارة للنقاش، لأن السبب المنطقي كون المؤسسة بصفر مخزون تكون عرضة للمشاكل أكثر من غيرها. لأن المخزون يسمح بفرض التوازن بين الأنظمة الجزئية من السلسلة المورد – المؤسسة – الزبون.
ومؤسسة بدون مخزون تصبح نظام معقد أكثر للتسيير، وهو ما يضاعف إمكانيات الخطأ وكذا يصبح النظام أكثر هشاشة. لأن أي حادث في أي مستوى سوف ينتقل عبر كامل السلسلة، وكل أنواع المخزونات أسباب تكوينها مختلفة ويجب دراستها بطرق مختلفة.
ولهذا مصطلح صفر مخزون لا يجب استعماله بحذافيره، ولكن كمحفز لتخفيض العقلاني والمسؤول لمستويات المخزونات.
2.4.3- تخفيض مخزونات التموين :
مخزونات التسبيق ( الناتجة عن عملية التوقع) والمخزونات النظرية ( الناتجة عن تطبيق نظريات تسيير المخزون) من ناحية طبيعتهما يصعب تخفيضهما، ما عدا تغير أسباب وجودهما وسوف نتعرض لهما من هذه الناحية :
1-المخزون الناتج عن أسباب اقتصادية :
أن تخفيض المخزون يعني الخفض في الكميات المشتراة مما يعني زيادة عدد الطلبات لتلبية احتياجات المؤسسة، ولكن تحديد حجم الطلبية ناتج من توافق بين تكلفة الشراء وتكلفة التخزين وتكلفة إعداد الطلبية. وإذا كان المخزون يسير بطريقة جيدة فمعناه أن التكلفة الإجمالية هي تكلفة مثلى، وإذا خفضنا في حجم المخزون فإننا بذلك نزيد في عدد الطلبات مما يرفع في التكلفة الإجمالية.
إذاً هناك فائدة بسيطة في تخفيض حجم المخزونات والحل يكمن في إلغاء أكبر عدد ممكن من القطع وذلك عن طريق القياسية، ويتأتى ذلك بفرض مقاييس على المصممين وتحديد فهرس للقطع الصالحة لوظائف معينة. وبذلك نقضي على التنوع الكبير في القطع داخل المخزون. فالقياسية هي مصدر لفوائد عدة وفي العديد من المجالات :
 بالنسبة لتسيير المخزون، مراجع أقل للتسيير، ربح مساحات في المخازن؛
 التحكم في تدفقات الإنتاج؛
 بالنسبة للنوعية؛
 بالنسبة لوظيفة ما بعد البيع.

2- تموينات أخرى :
الخطة التقليدية للإنتاج بكميات كبيرة مبنية على الوضعية التالية :
 المورد يسلم القطع بكميات كبيرة؛
 إجراء المراقبة على القطع؛
 القطع تحفظ في المخازن؛
 تسلم كميات صغيرة إلى الورشات من أجل تلبية الطلبات على المدى القصير.
والوضعية الملائمة للإنتاج بطريقة الوقت المناسب هي أن يقوم المورد بتسليم مباشرة كميات صغيرة للورشات لتلبية احتياجاتها على المدى القصير. ولكي نصل لذلك يجب إلغاء مرحلة المراقبة لكن تعوض بفرض شروط للنوعية أصعب من الحالة الأولى.
وهكذا يتم تخفيض حجم المخزونات، لكن يمكن أن يقع انقطاع في المخزون إذا كان التموين سيئ وتصبح المؤسسة مرتبطة بالمورد. لذلك يجب القيام بإجراءات لاختيار الموردين الأكفاء والذين بدورهم يجب عليهم رفع طاقة إنتاجهم وتحسين نوعية منتجاتهم لضمان بقاء عقد التموين مع المؤسسة لأن هامش الخطأ أصبح غير مسموح به.

3.4.3- تخفيض مخزونات الأعمال الجارية :
مخزون الأعمال الجارية يكون ضرورياً للأسباب التالية :
 انقطاع التدفق الناتج من عملية النقل بين مراكز الإنتاج المتباعدة؛
 لوجود حصص الإنتاج والنقل؛
 انقطاع التدفق ما بين الآلات ( الوراشات) الناتج من اختلاف معدل الإنتاج والاستهلاك؛
 مخزون الأمان لامتصاص تغيرات الآلة القبلية.

تحليل الإجراء :
المرحلة الأولى لتخفيض مخزونات الأعمال الجارية هي إعداد وضعية الأماكن لقياس تأثير مختلف العوامل، وأبسط طريقة تتمثل في تتبع تدفق المنتج. وقياس الوقت الذي يقضيه المنتج في النشاطات الرئيسة :
 عمليات القيمة المضافة ( الخراطة أو التركيب)؛
 النقل ما بين المراكز والآلات؛
 المراقبة؛
 الانتظار في رأس الآلات؛
 الانتظار في المخزون؛

ونستعمل ورقة للتحليل كتلك المقدمة في الرسم التوضيحي الموالي، فيما يخص النقل نقيس المسافات المقطوعة ويمكن أن تمتد هذه الدراسة إلى المركبات الجزئية. في الأخير نتحصل على حصيلة للتدفق وهو ما يسمح بتحديد نوع المشكلات في نقاط التخزين المهمة، التنقلات الغير ضرورية، المسافات المقطوعة بدون فائدة. وتسمح كذلك هذه الحصيلة بتحديد التوزيع للعمليات الغير القياسية، والتنقلات المعقدة.

رسم توضيحي :ورقة تحليل سير العمل [5]

4.4.3- مصدر ومبدأ تنظيم الأعمال الجارية للإنتاج :
بدء الإنتاج هو مصدر الأعمال الجارية، وهذا بإصدار أمر الإنتاج. مستوى الأعمال الجارية متعلق بعدة متغيرات :
 كمية ووتيرة البدء لأوامر الإنتاج ؛
 درجة إتمام ( توفر المركبات ) للحصة أو الكمية التي بدأ في إنتاجها ؛
 مدة دورة الإنتاج ( المدة ) ؛
 نسبة النفايات في الإنتاج ؛
 قدرة الإنتاج.













رسم توضيحي : مبدأ عمل طريقة [6]JAT

3-4-2- الأثر المالي لتكلفة الأعمال الجارية :
الأعمال الجارية تعتبر مخزون بالنسبة للمؤسسة، لأنها تمثل تكاليف :
 المساحة المشغولة : عبء الإيجار أو أهتلاك المباني ؛
 وسائل الرفع الضرورية : عبء أهتلاك وسائل الرفع ؛
 تجميد مالي ( مواد، قيمة مضافة) : نفقات مالية متناسبة مع نسبة كراء النقود
 عمال إداريون للتسيير : عبء الأجور ؛
 خطر الخسارة، الحوادث : خسارة استثنائية، تأمين، نفايات.

كل هذه الأعباء تمثل عائق بالنسبة لتكلفة المردودية (ِCoût de revient) لمنتجات المؤسسة، إضافتها إلى سعر البيع (حقيقي أو المبتغى ) يكون له أثار سلبية على السوق :
 صورة العلامة : منتج باهض الثمن، مستوى النوعية ؛
 عدم إرضاء الزبائن ؛
 ضعف في المنافسة ؛
 مشاكل في ميدان العلاقات بين الإنتاج/ التجاري.

 إذاً يجب البحث على تخفيض الأعمال الجارية.
كيف نحسن من وضعية المؤسسة على المدى القريب، يتم ذلك بتحسين خزينتها ومن بين المحددات الأساسية لمستواها نجد الاحتياج في رأس المال العامل. أي أن هناك علاقة طردية بينهما فأي تخفيض في الاحتياج في رأس المال العامل يؤدي مباشرة إلى تحسين مستوى الخزينة. وأي تخفيض في الاحتياج يجب أن يمر عبر تخفيض سرعة دوران عنصر الموردين أو الرفع من سرعة دوران العملاء، وأخيرً الرفع من زمن دوران المخزون حيث تقاس سرعة دوران المخزون بالعلاقة بين إجمالي المبيعات الخاصة بالفترة وإجمالي المخزون لنفس الفترة.
دوران المخزون بعدد الأيام = (مخزون الفترة/ مبيعات الفترة ) 360


رسم توضيحي :الأثر المالي لتطبيق طريقة JAT

(1) - تحويل سريع للمواد الأولية وقطع الغيار إلى أعمال جارية يستوجب مخزون قبلي قليل( المواد الأولية + القطع ) ؛
(2) – تحويل سريع للأعمال الجارية إلى منتج نهائي (تام) يستوجب مخزون قليل من الأعمال الجارية ومدة قصيرة ؛
(3) - تحويل سريع للمنتجات التامة إلى حقوق لدى الزبائن يستوجب مخزون بعدي قليل :
- إنتاج حسب الطلب،
- قوة البيع.
(4) - تحويل سريع للحقوق على الزبائن إلى متحات يستوجب مواعيد دفع الزبائن قصيرة ويتحصل عليها بـ:
- سعر تنافسي ؛
- مدة التسليم قصيرة ومحترمة .
(5) - المتحات تسمح بالتموين بالمواد الأولية والقطع وتقليل ديون الموردين، والقروض قصيرة الأجل والسحب على المكشوف الب

الموضوع لا يحتوي على الجداول و المنحنيات البيانة . لتحميل الموضوع كامل ارسل برسالة خاصة تحتوي على ايمايلك ........... لا تنسونا من دعائكم الصالح .